A kiégés, elkötelezettség hiánya a legtöbb vállalatnál előtérbe helyezte a wellbeing kérdését, azonban ha egy cégnél az alapok nincsenek rendben, a jólléti programok akár kontraproduktívvá is válhatnak.
Kovászos uborka befőző verseny, sütivásár, gyógymasszőr és coach – szervezettől, iparágtól, cégmérettől, de még személytől függően is nagyon széles skálán mozoghat, hogy mitől érzik jól magukat a kollégáink. De hogyan döntse el a vállalat, hogy az ő munkatársainál mi működik, vagy éppen hogyan érheti el, hogy minél többen bevonódjanak a wellbeing programokba? Többek között ezekre a kérdésekre keresték a választ a meghívott szakértők a CX-Ray, Green Fox Academy és The WorkLife Company közös rendezvényén, az Out Of The Boxon. A beszélgetést Radnai-Tóth Judit, a Talentbrand foundere és CEO-ja vezette.
Minden szakértő egyetértett abban, hogy a wellbeingnek nem elég egyetlen aspektusára fókuszálni. Holló Ágnes, a MITO HR vezetője a szociális kapcsolatok fontosságára hívta fel a figyelmet: ha valaki úgy tud beilleszkedni egy cégbe, hogy megtalálja a hasonló érdeklődésű embereket, jobban fogja érezni magát. A MITO-nál ezt egy saját fejlesztésű rendszer is támogatja: “Már az onboarding folyamán megkérdezzük az új kollégákat, hogy miket szeretnek csinálni. Mit sportolnak, szeretnek-e sütni, milyen zenét hallgatnak. Így össze tudjuk kötni őket a hasonló érdeklődésű emberekkel, és sokkal könnyebben fognak beilleszkedni.”
Szombath Krisztina, a KPMG People Experience Team Lead-je a KPMG wellbeing stratégiája kapcsán elmondta, hogy a fizikai és mentális jóllétet támogató programokra helyezik a hangsúlyt. Többek között szűrővizsgálatokat szerveznek, és minden munkatárs számára biztosítanak coaching lehetőséget is. Csikós-Nagy Katalin fluktuációkezelő szakértő, a HR-Evolution Kft. ügyvezetője elismerte a coaching jótékony hatását, ugyanakkor felhívta a figyelmet arra, hogy kékgalléros környezetben egészen más eszközökre van szükség. “Egy betegség vagy válás feldolgozásában például nagy segítség lehet egy vállalati pszichológus vagy egy zöld szám, amit névtelenül felhívhatnak” – említett néhány példát.
A legjobb wellbeing ötletek sokszor a munkavállalóktól jönnek
A vállalatoknak széles wellbeing eszközrendszer áll rendelkezésükre, az egyik nagy kihívást az jelenti, hogy ezek közül megtalálják azokat a programokat, amik a munkatársaik esetében valóban működnek. Szombath Krisztina elmondása szerint a KPMG-nél ezen a területen is adat alapon hoznak döntést, a programok indítása előtt és után is készítenek mérést. “Már az ötletelési szakaszban igyekszünk bevonni a munkatársakat, hogy lássuk, egy-egy speciális területen milyen szolgáltatásokat vennének igénybe. A HR is kitalálhat valamit, de hogy végül mi fog működni, az az egyénektől függ.” Csikós-Nagy Katalin a mérés nyomán bevezetett programokra egy nagyon izgalmas példát hozott: “Az egyik ügyfelünknél egy felmérés során kimutatták, hogy a betegségek 60-70 százaléka izületi problémákból adódik, ezért a dolgozók munkaidőben is igénybe vehetnek gerinctornát vagy gyógymasszőrt, és a sorról is kijöhetnek.”
A MITO gyakorlata kapcsán Holló Ágnes elmesélte, hogy nagyon sok alulról jövő kezdeményezés van, mint a kovászos uborka befőző verseny, a parasztreggeli vagy éppen a MITO gólyatábor. Ezeket jellemzően a program gazdája szervezi meg, a HR csapat az operatív feladatokban segít, illetve pénzt ad a megvalósításra.
Csikós-Nagy Katalin arra is rámutatott, hogy egy rosszul választott wellbeing program kifejezetten káros is lehet. “Nagyon fontos figyelembe venni, hogy az adott vállalat hol tart, mi fáj a munkavállalóknak. Ha átlag alatt van a bérezés, akkor ne akarjunk wellbeinggel foglalkozni. Ha az alapok rendben vannak, akkor vezessünk be programokat, akkor már nagyon fogják értékelni.”
A középvezetők bevonása kulcsfontosságú
A wellbeing programok sikere sokszor a kommunikáción dől el. A HR-Evolution ügyvezetője szerint a megfelelő csatornák megválasztása mellett termelővállalatoknál nagyon fontos, hogy a középvezetőket is vonjuk be, az ő nyelvükön fogalmazzuk meg a kommunikációt. Egy 1800 fős gyár példáján mutatta be ennek fontosságát. “A dolgozók számára sütiversenyt hirdettek, és 10 nappal a verseny előtt mindössze 10 jelentkező volt. Átalakítottuk a kommunikációt: egyszerűsítettük a nyelvezetet, plakátokat helyeztünk ki a WC ajtók belsejére, a büfében jól látható helyre kitettük a nyereményt. A középvezetők bevonására pedig külön versenyt hirdettünk: a legtöbb pályázót állító vezető a csapatával együtt egy pizzázást nyert. Végül 71 pályázó és több mint 500 szavazat érkezett, ráadásul beindult egy közösséget erősítő folyamat, azóta több hasonló program is elindult.”
A szervezeten belüli tudást is érdemes hasznosítani
A szakértők szerint wellbeing kezdeményezések indítására ugyan bármennyi pénzt el lehet költeni, de sok olyan program van, ami minimális költségből, vagy akár önfinanszírozással megvalósítható. A MITO-nál például a kollégák egész évben igénybe vehetnek masszázst vagy gerinctornát, de a cég évente csak 1-2 alkalmat finanszíroz. Szombath Krisztina szerint a cégen belüli tudás hasznosítása is jó lehetőség a költségmegtakarításra. “Sok olyan munkatársunk van, akik a szabadidejükben elvégeztek valamilyen képzést, például van végzett pszichológusunk, de a coaching lehetőség is így érhető el minden munkatársunk számára.” Csikós-Nagy Katalin szerint a házon belüli sportcsapatok is ide sorolhatók, a HR-Evolution tavaly fluktuáció kutatása szerint ráadásul a csapat a legerősebb megtartó erő. “A fizikai munkavállalóknál még a törődést hangsúlyoznám ki: ha a vezetők törődnek a munkavállalókkal, az nekik kincset ér.”
