A COVID-19 soha nem látott lehetőséget teremtett a humánerőforrás-menedzsment számára, hogy kitörjön eddigi „adminisztrátori” szerepköréből és kezébe vegye a kezdeményezést. A járványhelyzet növelte a HR szervezetek láthatóságát és stratégiai szinten vonta be a napi döntéshozatalba. A cégvezetők több, mint 80 százaléka szerint a HR szervezet vezető szerepet töltött és tölt be a pandémia okozta helyzet kezelésében.
A 2008-as válság, a piacokon eluralkodó változékonyság, a digitális transzformáció, az adatelemzés teremtette új lehetőségek már eddig is jelentős nyomást helyeztek a HR szakemberekre. Mint minden krízishelyzet, ez is lehetőséget teremt az ugrásszerű fejlődésre, a HR funkció újrafogalmazására, de csak azok számára, akik képesek szemléletmódot váltani, hosszútávra tervezni és nagyban gondolkodni. A KPMG ötödik alkalommal teszi közzé HR Pulse 20201 beszámolóját a világ 59 országából kiválasztott közel 1 300 HR szakember véleménye alapján.
A HR szakemberek már az első hullámban frontvonalba kerültek: rájuk hárult az üzletfolytonosság humán oldali biztosítása. Az egészségügyi feltételeken túlmenően a nyakukba borult a home office szükségállapot, és sok más egyéb „tűzoltást” is nekik kellett hirtelen végrehajtaniuk. Később az elhúzódó krízisben áttevődött a hangsúly a hosszútávú tervezésre. A KPMG egy másik, CIO-k körében végzett felmérésének2 tanulsága, hogy az otthonról való munkavégzésre való átállással a vállalati kultúrában a technológiai terület megbecsültsége, szerepe nőtt, valamint szorosabbá vált az üzleti és a technológiai területek közötti együttműködés. Hasonló átértékelődés tapasztalható a humánmenedzsmentet illetően is. A HR felsővezetők 60%-a véli úgy, hogy a HR funkciónak teljes átalakuláson kell átesni ahhoz, hogy képes legyen alkalmazkodni az állandó változásokhoz. Ezt a véleményt a cégvezetők 79%-a is osztja.
A felmérés egyszerre tár fel cégen belüli impulzusokat és a HR szakma szereplőinek magukról alkotott, jövőképükkel kapcsolatos szemléletüket, így fogalmazva meg egy önkritikus víziót, rávilágítva a rendszerben fellelhető hiányosságokra, fejlesztési lehetőségekre. A CEO-k és a HR vezetők eltérő véleménye szembeötlő a HR szerepének megítélésében. A cégvezetők mintegy 60%-a szerint a HR szervezeti egység inkább ’adminisztrátori’ feladatot tölt be, ezt a vélekedést a területért felelős vezetők 74%-a vitatja. Azon szervezetekben, amelyek a megváltozott körélményekre időben, gyorsan és jól reagáltak, a HR stratégiai partnernek bizonyult és értékteremtően közreműködött. A tanulmány bemutatja a HR „úttörőit”, akiknek sikerült bizonyítani rátermettségüket és elindultak a hosszútávú fejlődés útján. A HR egy szűk szegmense – mintegy 10%-a a megkérdezetteknek –, akik már szintet léptek. Ők az „úttörők”, akik nagyban gondolkoznak, és a jövőre fókuszálnak: a munkaerő-formálás, a vállalati kultúra fejlesztése, a munkavállalói élmény (employee experience, azaz EX) és az adatvezérelt HR területén.
„A HR akkor kerülhet stratégiai pozícióba, ha a cégvezetést folyamatosan üzletileg megfogható, adatelemzésen alapuló információkkal és tervekkel támogatja. Ha olyan munkavállalói élményt képes biztosítani, amely nem csak a vállalati kultúrával és a vállalati küldetéssel van összhangban, de az ügyfélélményt, a vásárlói elköteleződést is pozitívan befolyásolja” – hangsúlyozza Wéber Mátyás, a KPMG szervezetfejlesztésért és változásmenedzsmentért felelős szenior menedzsere.
A munkaerő mind létszámában, mind összetételében, mind képességek tekintetében jelentős változásokon fog átmenni:
A válaszadók egyetértenek abban, hogy a jelenlegi munkaerő 17%-ára nem lesz a jövőben szükség, az elbocsátások elkerülhetetlenek, részben a digitalizáció, részben a gazdálkodási mutatók kedvezőtlensége, részben pedig az új környezet diktálta szervezeti változások miatt. A megmaradó munkaerő közel 40%-a részben vagy egészben távmunkában lesz része az állománynak.
A munkavállalók 35%-a átképzésre vagy továbbképzésre számíthat az elkövetkező két évben a felmérés tanulsága szerint.
A válaszadók 72%-a az átképzést és a továbbképzést az egyik legfontosabb feladatának tartja, mégis csupán 33% látja ezt kivitelezhetőnek az elkövetkező 12-24 hónapban.
Míg a cégvezetők 44%-a azzal számol, hogy három év alatt a munkavállalói több mint felét digitális továbbképzésben tudja részesíteni, a HR vezetők csupán 11%-a számol egy ilyen mértékű HR-fejlesztéssel.
Minden HR vezetőnek, aki a szervezetét az ’úttörők” közé szeretné fejleszteni – a ’legjobb gyakorlatokat’ elemezve – az alábbiakra érdemes fókuszálnia:
Fejleszd a vállalati kultúrát és nyújts autentikus munkavállalói élményt! – az ideális munkavállalói élmény növeli a lojalitást és a teljesítménymotivációt, amelynek eszköztára – a zömmel digitális térben zajló kollaboráció miatt – eltér az eddig alkalmazottakhoz képest. A hibrid munkavégzésben is alapvető, hogy a távolról dolgozókat ne érje hátrány, ők is a jelenlévőkkel azonos módon legyenek részesei a vállalati kultúrának. Míg a cégvezetők 79%-a szerint a HR kiemelkedő szerepet játszik a megfelelő munkakultúra alakításában, addig csak 52%-uk gondolja úgy, hogy munkavállalói élményt is nyújtanak.
Formáld, képezd, készítsd fel a munkavállalóidat a jövő technológiájára! – Egyes regionális konfliktusokat leszámítva, csaknem három emberöltő óta, ez a járvány az első olyan globális fenyegetettség, amikor a vállalati szféra azt éli meg, hogy a munkatársai veszélybe kerülnek. Ez a jelenség arra hívja fel a figyelmet, hogy az ember nagyon komoly hatékonysági tényező, és csak akkor működik jól, ha az egyéneket is látjuk benne. Egy-egy kulcsmunkatárs „kiesése”, azaz egy-egy személy évek alatt felhalmozódott tudása egyszerre érték és kiszolgáltatottság is a cégeknek. A járvány hatására a vállalatvezetők a humánerőforrás kockázatát sorolták az üzleti kockázatok élére, amelyet fejlesztésekkel próbálnak csökkenteni. A digitális transzformáció azonban nem lehet sikeres egy ezzel párhuzamos és összehangolt humánmenedzsment stratégia nélkül. Hiszen a digitalizáció egyszerre alakítja át a szervezetet, a folyamatokat, feladatokat és újabb és újabb képességeket, készségeket igényel a munkatársaktól.
A ’munkaerő-formálás’ első szinten a szükséges készségek azonosítására és fejlesztésére vonatkozik, de egy úttörő HR szakember ennél tovább megy. Nem munkavállalókat rendel egy munkakörhöz, hanem egy készséget egy adott feladathoz. A fókuszban a kereszt-funkcionális csapatmunka és az agilis munkavégzés áll, ugyanilyen fontos a technikai tudás bővítése még a nem technikai munkakörök esetében is.
Helyezd előtérbe és építsd ki a munkatársak magas hatékonyságú együttműködési rendszerét! – Ahhoz hogy a HR egy vállalat rendszerszintű változásaiban aktívan közreműködjön, a HR vezető kiemelt szerepét szükséges formalizálni és hosszútávú tartalommal megtölteni. A mindennapi ügyintézéstől távolabbra tekintő humánmenedzsment a folyamatok működtetése, javítása elé helyezi a humán nézőpontból való szervezetfejlesztést, ami egyszerre jelenti a munkatársak hatékony, proaktív, problémamegoldó együttműködési rendszerét és az ügyféligények és -fókusz érvényesítését.
A jövő HR vezetője új típusú együttműködést képvisel, ösztönzi az innovatív vállalati kultúrát, és a vállalati célok mentén határozza meg a prioritásokat. Nem „adminisztrátor” vagy „profilozó”, hanem értéket teremt, ezért méltán foglalhatja el helyét a stratégiai vezetés első vonalában.
