A távoli munkavégzés miatt az alkalmazottak közti kommunikáció közel kétharmada megszűnt egyről a kettőre. A K&H családi vállalatok klubon kiderült, hogy rövidtávú célokkal és nagyobb bizalommal tehetünk azért, hogy ennek ne lássa kárát a szervezeti kultúra és a termelékenység.
Magyarországon 5 százalékról 28 százalékra nőtt az otthonról dolgozók aránya a koronavírus-járvány kirobbanása óta, és ezzel az üzleti találkozók és megbeszélések átkerültek a virtuális térbe, derült ki a K&H családi vállalatok klub legutóbbi rendezvényén. Az USA-ban már a GDP háromnegyedét otthonról állítják elő. Magyarországon azt várják a szakértők, hogy az emberek átlagosan nagyjából három napot fognak távolról dolgozni hetente, ami új kihívásokat jelent: szociálpszichológusok szerint a home office bevezetése óta 2,6-szorosára nőtt a kiégés esélye. Ez azért aggasztó, mert már 2017-ben is elégedetlen volt a munkavállalók 85 százaléka, majd a járvány hatással volt a biztonságérzetükre, most pedig az orosz-ukrán konfliktus jelent újabb lelki terheket. „A hibrid munkavégzésben a korábbiaknál is nagyobb kihívásokkal néznek szembe a vezetők: úgy kell fenntartaniuk a hatékonyságot, hogy közben jóval kevesebb időt töltenek kollégáikkal személyesen. Ezt az akadályt úgy lehet sikerrel venni, ha folyamatosan tájékoztatjuk őket arról, milyen nehézségek vannak a jelenlegi környezetben és arra milyen megoldásokkal tud reagálni a cég. Emellett pedig az egyéni kihívásokra és fejlődési lehetőségekről is rendszeresen egyeztetni kell. Például nemcsak hosszú távú, hanem 1-3 hónapos célokat is érdemes kitűzni. Ha ugyanis munkatársaink azt látják, hogy munkájuk belátható időn belül eredményt hoz, motiváltabbak lesznek és kevesebb eséllyel égnek ki – magyarázta Ékes Ákos, a K&H családi vállalatok központ vezetője.
Egyes vezetők azonban túlzott megfigyeléssel próbálják kompenzálni a személyes találkozás hiányát. „A videóhívás nagyon jó megoldás, amikor fontos látni a reakciókat, például egy prezentáció előadásakor. Más helyzetekben azonban ahhoz vezet, hogy a résztvevők nem a megbeszélés tárgyára koncentrálnak, hanem a webkamerára, ráadásul legtöbbször önmaguk képére, így jóval kevésbé vannak jelen. Vagyis ez a megoldás kifejezetten kontraproduktív, ezekben az esetekben jelentősen hatékonyabbak a hanghívások” – javasolta Nagy-Józsa Dorottya, a Y2Y Hungary alapító-vezérigazgatója.
Lévai Bálint, a BioTechUSA vezérigazgatója, társtulajdonosa saját tapasztalatból tudja, hogy több tízmilliárdos céget építeni nem könnyű, de a kezdeti vállalati kultúrát megőrizni még nehezebb. Nekik azonban sikerült, amiben nagy szerepe volt annak, hogy rájöttek: nem a folyamatos megfigyelés a megoldás. „Amikor részletes előírásokkal szabályoztuk a munkavégzést, kiderült, hogy két okból sem érdemes ezt az utat választani. Egyrészt nem lehet mindenre előírást kitalálni, másrészt az idő egyre nagyobb része telt el adminisztrációval, szabályalkotással, és egyre kevesebb a valós feladatok elvégzésével. Ezért úgy döntöttünk, hogy alkalmazottainknak nagyobb szabadságot és felelősséget adunk. A lépés a részükről is bizalmat szült, és kialakult egy erre épülő vállalati kultúra. A légkör javult, a munkavégzés gördülékenyebb lett. Ráadásul így nemcsak kevesebb ellenőrzésre van szükség, hanem az az előnye is megvan, hogy a rendszer kiveti magából azokat, akik nem azonosulnak ezekkel az értékekkel. Van egy nagyon jó csapatunk, tele nyílt tekintetű, ambiciózus emberrel, akiknek hasonló az értékrendjük, mint a miénk. Nyitottak az új ötletekre, a megoldás érdekében képesek kompromisszumot kötni és tudnak csapatban dolgozni” – mondta a vezérigazgató. A szellemi munkakörök tekintetében a pandémia alatt annyira sikeresen működött a home office, hogy úgy döntöttek, a továbbiakban sem állnak vissza a korábbi modellre, heti két nap továbbra is otthonról dolgoznak, és hogy a munka-magánélet egyensúly ideális maradjon.
A Harvard Business Review kutatása szerint a családi vállalatoknál lassabban cserélődnek az alkalmazottak az átlaghoz képest, vagyis hosszabb távban gondolkodnak. Így náluk kiemelten fontos, hogy a munkatársak személyesen is ismerjék a vezetőt. Több száz, akár ezer alkalmazott esetén ez nem könnyű, de van megoldás. Lévai Bálint a vállalat óbudai irodaházában rendszeresen más-más osztállyal ül le ebédelni, ahol bárki felteheti kérdéseit, hangot adhat javaslatainak és személyesen beszélhet vele. Így amellett, hogy megismerhetik, mindenki érezheti, hogy meghallgatják, és értékelik a véleményét, nem csak egy homokszem a gépezetben. Emellett negyedévente találkozik az új belépőkkel, ahol interaktívan arról beszél, hogy milyen céget szeretne építeni, milyen kultúrában szeretne dolgozni, és ebben hogyan találhatja meg a helyét az új belépő.
„Többek között az ezekhez hasonló jó példákat, a cég életét stratégiai szinten átható megoldásokat ismerjük el immár 2015 óta a K&H családi vállalatok kiválósági díjjal is. Idén négy olyan aktuális kategóriában lehet nevezni, amely minden családi vállalat életében kiemelt szerepet játszik: innováció, környezetvédelmi fenntarthatóság, hosszú távú stratégia és generációváltás. A jelentkezéseket július 31-ig várjuk itt” - tette hozzá Ékes Ákos, a K&H családi vállalatok központ vezetője.
