Két újabb cannes-i oroszlánt zsebelt be a világ leghíresebb reklámversenyén az idén húszéves Umbrella, amely Magyarország egyik legnagyobb reklámfilmgyártó és utómunkacége. A társaság indulásáról, a piac nehézségeiről, a külföldi munkákról, expanzióról, a folyamatos innovációkról, valamint a cannes-i oroszlánokról beszélgettünk a két alapítóval, Kázmér Miklóssal és Hidvégi Zoltánnal, valamint Nagy László stratégiai és pénzügyi igazgatóval, akik mint mondják: „mindig a legutolsó munka alapján ítélnek meg bennünket az ügyfelek”.
- Ha jól tudom, akkor esküvői videókkal indultatok. Milyen emlékek törnek elő belőletek azokból az időkből?
Kázmér Miklós: Igazából az volt a célunk az esküvői videókkal, hogy olyat csináljunk, ami akkor a magyar piacon nem nagyon volt. Már akkor próbálgattuk a digitális technikát, Barry White számot tettünk alá, illetve például lassított vagy fekete-fehér képeket használtunk amikor mentek a gratulációk.
Hidvégi Zoltán: Emellett, bár ezt akkor még nem tudatosítottuk magunkban, ez utólag arra is rá nevelt, hogy egy problémás ügyféllel milyen is valójában dolgozni.
K. M.: Igazából egy esküvői videót is lehet jól csinálni, tehát ha az ember egy picit veszi a fáradságot, akkor nem feltétlenül követi a standardokat, hanem elkezd azon gondolkodni, hogy hogyan lehet ebből többet kihozni.
- Mikor jött el az a pillanat, amikor azt mondtátok, hogy oké, elég a lakodalmas bizniszből?
H. Z.: Szerintem nem egy pillanat volt, hanem szépen lassan változtak a dolgok. Azzal, hogy próbáltunk ráfordulni a komolyabb projektekre, akár egy többnapos rendezvényre, akár egy tévéműsorra.
K. M.: Ez tényleg egy folyamat volt. Ráadásul nekem volt akkor egy munkahelyem a Young & Rubicamnél accountként, ahol megismerkedtem a produkciós csapattal, és ezen keresztül beleláttam a reklámgyártásba.
- Aztán jöttek is a reklámfilmek. Valójában már akkor is ez volt a cél?
K. M.: Nekem az első pillanattól kezdve az volt a célom, hogy reklámot csináljunk valamilyen formában. Nagyon egyszerű kis projektekkel kezdtünk, főként nevezési videókat készítettünk. Ezek jól sikerültek, annak ellenére, hogy ilyet csinálni az egyik leghálátlanabb dolog.
- Hogy állt fel a csapat anno?
H. Z.: Ketten indultunk, és a nagyon egyszerű felállásunk az volt, hogy Miki kamerázott, én pedig vágtam.
K. M.: Az első nagyobb létszámbővülés a harmadik év után volt. Próbáltunk értelmes munkákat megcsípni, a nagy kérdés az volt, hogyan tudunk a filmes piacra lépni. Azt csináltuk, hogy elkezdtünk olyan fiatal tehetségeket keresni, akik szintén próbáltak elindulni a pályán, és mindegyiküknek volt valamifajta hozzáadott értéke a tudásában.
H. Z.: Volt, aki csak egy saját szerelemprojekttel jött, azt is felkaroltuk, volt, aki csupán azért, mert tanulni akart. Az egésznek lett egy kollaboratív jellege. Később, amikor már volt saját műtermünk, sok olyan projektünk lett, ami tényleg nem a pénzről szólt, hanem arról, hogy csináljunk közösen referenciát.
K. M.: Mivel nehéz megnyerni egy munkát, ha nincs referenciánk, ezért csináltunk magunknak.
- Húsz éve vagytok a piacon, mekkora utat tett meg azóta a cég, mekkora az árbevételetek, mennyire számítotok nagynak?
N. L.: Az árbevételünk közel 3,3 milliárd forint volt 2023-ban. Ha mondjuk a filmes irányból nézem, ahol vannak nagy szervizcégek, akkor hozzájuk képest kicsinek is minősülhetnénk. Azoknál a filmgyártóknál és utómunkacégeknél, amelyekkel versenyzünk, szerintem nagyobbak vagyunk. Mondjuk azt, hogy Magyarország egyik legnagyobb reklámfilmgyártó és utómunkacége az Umbrella.
H. Z.: Azt szoktam mondani, hogy az Umbrella valójában arra a válasz, hogy milyen lenne egy filmes cég, ha azt közgazdászok csinálnák.
K. M.: Ehhez még annyit lehetne hozzátenni, hogy ilyen szintű állandó szervezetről, mint amilyenek mi vagyunk, nem nagyon tudok. Biztos vannak nagyobbak, de olyan, amelyik komplexitásban ki tud szolgálni bannerszintű dolgoktól kezdve pár százezer eurós nagyobb produkciókig bármit, ilyet nem nagyon látok a hazai piacon.
H. Z.: Az ügynökségeknek és ezáltal a márkáknak most az a fontos, hogy minél gyorsabban tudjanak kommunikálni, reagálni bármire, ráadásul mindezt párhuzamosan a lehető legtöbb csatornán. Mi azt gondoljuk, hogy ezeknek a kiszolgálására egy freelancer által összetrombitált csapat, aminek mondjuk fluktuál a minősége, nem megfelelő. Tehát ezért is választottuk ezt az insourcing modellt, aminek tényleg az a lényege, hogy hosszú távú partnerségeket alakítsunk ki, legyen szó akár egy hatalmas niche filmről vagy mondjuk egy nagyon gyors Insta-posztról.
N.L.: Például az angol partnercégünkkel kialakítottunk egy joint venture-t, ennek keretében Magyarországról az angliai benchmarkoknak megfelelő tempóban és minőségben kell kiszolgálni nagyon sok ügyfelet. Mondjuk azok a projektek, amelyeknél korábban 3-6 hónap volt a teljes előkészítés, az mostanában nagyjából egy hónap, de extrém esetben akár két hét is lehet onnantól, hogy a kérés beérkezik, addig, amíg le kell szállítani. Rengeteget tanultunk ebből, amire egyébként a magyar piacra dolgozva nem lett volna lehetőségünk. Letesztelt alvállalkozókkal dolgozunk az utómunkafronton, ha elérjük a belső csapatunk kapacitásának a határát, akkor van egy 1500-as lista, és abban 450 ténylegesen kipróbált alvállalkozó.
- Mennyire fontosak a külföldi piacok, a külföldi munka? Ezen a téren hová lehet még eljutni?
K. M.: Nagyon fontosak. A leglényegesebb dolog, amit tanultunk a nemzetközi piacról, az a konzisztencia és a minőségellenőrzés. Úgy látjuk, hogy a klasszikus értelemben vett minőség-ellenőrzés nincs jelen ezen a pici hazai piacon. Külföldi, nagyobb ügyfél kapcsán ha baj van, akkor sokkal jobb rendszerekben gondolkodni, amikkel ezeket a minőségbiztosítási lépéseket meg lehet tenni. A másik, amit észrevettünk, hogy nagyon fontos a kreativitás, de manapság a konzisztencia, a folyamatos minőség elsődlegesebb.
N. L.: A külföldi piac azért is fontos, mert a magyar nagyon telített. Itt kevés a mozgásterünk a növekedéshez.
- Az árbevételben mekkora részt képvisel az exportárbevétel?
N. L.: Most olyan 30-40 százalék, de szeretnénk ezt feljebb húzni akár 60-80-ra, mert Magyarországnak megvan az árelőnye, csak a konzisztencia hiánya miatt nem nagyon hoztak ide hatalmas munkákat.
H. Z.: Az árelőny, a minőségi munkaerő megvan mind gyártásban, mind utómunkában, csak a piac telített.
N. L.: Fontos, hogy ránk lehet bízni bármilyen nyugat-európai vagy amerikai márka kiszolgálását.
- Mennyire segítheti a külföldi munkák megszerzését, hogy nagyot arattatok Cannes-ban idén júniusban? Egy arany és egy ezüst oroszlánt hoztatok el. Ez a magyar reklámiparban olyan ritka, mint a fehér holló.
H. Z.: Szerintem akinek nincs Cannes Lions díja, az nem léphet be a küszöbön. Ezeket lehet úgy is hívni, hogy kötelező körök.
N. L.: Még úgy is fontosak, hogy egyébként újabban általában nagyon egyszerű outputokat csinálunk, de hogy beléphess a piacra, meg kell mutatnod, hogy valami nagyon kiugrót csináltál.
H. Z.: Ráadásul a cannes-iak sok esetben tényleg olyan projektek, amiket mi finanszírozunk. Ha egy filmgyártó vállalat azt tudja mondani magáról, hogy nekem ez az adott projekt annyira fontos volt, hogy ebbe a saját pénzemet belerakom, az nagyon sokat el mond a cégről és sokat mond a potenciális ügyfél számára is.
- Mennyi cannes-i oroszlánotok van eddig?
H. Z.: Öt. Két arany és három ezüst.
- Hogy fog kinézni a cég a következő tíz évben? Hová fejlődhettek?
N. L.: Szeretnénk kétszáz projektmenedzsert foglalkoztatni.☺
H. Z.: Mindenképpen a nemzetközi porond, a nemzetközi piacok a cél.
- Ha ez megvalósul, mekkora lehet a most hárommilliárdos cég mondjuk öt-tíz év múlva?
N. L.: El tudjuk képzelni azt, hogy néhány év alatt megsokszorozzuk az Umbrellát, bár ez a magyar piacon nem lenne lehetséges. Tehát ha a külföldi piacon meg tudjuk vetni a lábunkat, és magas minőségben, jó áron tudunk dolgozni, akkor azt látjuk, hogy erre van reális lehetőség.
- Milyen országok jöhetnek szóba?
N. L.: Németországban már most is van egy leányvállalatunk, az az elsődleges piacunk, Zoli az ideje nagy részét kint tölti. A másik pedig Anglia.
K. M.: Meg a Közel-Kelet.
N. L.: De azt gondolom, hogy ha Londonban tudunk teljesíteni, akkor mindenhol tudunk, mivel a londoninál keményebb világot nem nagyon láttunk. A tapasztalatunk pedig az, hogy kell két-három, akár négy év arra, hogy sok munka bejöjjön. Például az, ami most Németországból kezd beérni, három-négy éves folyamat eredménye. A londoni partnerünkkel a Covid elején indultunk el, és az is mostanra forrta ki magát, hogy azok a brandek, amelyekkel dolgozunk, megbízhatók legyenek, és hogy olyan nagyságrendű munka jöjjön be tőlük, amiért megéri ezt az egészet csinálni.
K. M.: Szerintem a legizgalmasabb kérdés, hogy struktúrában, technológiában hogyan lehet 80 fősen agilisnak maradni.
N. L.: Van egy nagyon egyszerű példa: van mondjuk egy nagy reklámfilmed, amit van három hónapod kidolgozni, de ugyanazzal a csapattal kell megoldanod egy hét alatt egy iszonyatosan gyorsan átfutó, nagyon-nagyon kritikus angol ügyfeleknek projekteket. Ezt hogy oldod meg? Ez a legkeményebb része a munkánknak, az, hogy különböző méretű, típusú feladatokat is ugyanaz a szervezet meg tudjon csinálni.
K. M.: Zoli azt szokta mondani, az, hogy hogyan ítélnek meg minket az ügyfelek, vagy mi alapján, az a legutolsó munka, amit csináltunk. És ha ez egy 200 eurós feladat, akkor annak a minősége fogja meghatározni a következő, lehet hogy százezres briefet, azt, hogy belekerülünk-e abba a pitchbe, vagy nem.
H. Z.: Akár egy Insta-poszton elkövetett vesszőhiba miatt is megromolhat az éves partneri kapcsolat, pontosan ezért nagyon fontos odafigyelni a dolgok legkisebb alkotóelemeire is.
Az interjú teljes terjedelmében a Marketing&Media magazin legújabb számában olvasható.
