Így lehetnek jövőállók a vállalkozások

A jövő szervezete ma már a megkérdezett hazai vezetők nagy része szerint is innovatív és digitális. Ugyanakkor nem feltétlenül lapos, hálózatos és tudásmegosztó, pedig a nemzetközi ajánlások ezeket is tartalmazzák – derül ki a Budapesti Corvinus Egyetem most zárult kiterjedt kutatásából, amely a magyarországi vállalatok jelenének és jövőjének helyzetét mérte fel, és egyben jövőbemutató megoldásokat ajánlott a hazai cégvezetőknek.

Átfogó kutatást végeztek a jövő szervezetéről és a jövő vezetőjéről Magyarországon a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének munkatársai, amelynek első eredményeiről sajtóbeszélgetésen számoltak be csütörtökön az egyetemen. Arra keresték a választ: milyen hatások befolyásolják a jövő szervezeteinek működését, és hogyan lehet ezeknek sikerrel megfelelni? Ehhez a jelenlegi vezetési és szervezési gyakorlatokat is feltérképezték.

A kutatás eredményei

A Jövő szervezete és vezetése címet viselő vizsgálatban 305 – legalább 50 munkavállalóval és 100 M Ft árbevétellel rendelkező – magyarországi vállalat felsővezetőjét kérdezték meg reprezentatív mintavétellel 2022 tavaszán. A kutatás eredményeit tíz pontban foglalták össze a Corvinus munkatársai:

A jövő szervezete ma már a megkérdezett hazai vezetők nagy része szerint is innovatív és digitális. Ugyanakkor nem feltétlenül lapos, hálózatos és tudásmegosztó – pedig a nemzetközi ajánlások ezeket is tartalmazzák.

A jövő vezetője a legtöbb válaszadó fejében továbbra is inkább „magányos hős”, aki felkészülten és dinamikusan irányítja a szervezetet. Ezzel szemben a nemzetközi ajánlások egy szorosan együttműködő, másokat inspirálni képes csapattagként írják le, aki az új technológiák használatában is járatos, bírja a komplex helyzeteteket és a bizonytalanságot.

A vizsgált vállalkozások ezzel együtt folyamatosan változnak, szervezetüket leginkább a közvetlen környezetük, azon belül is elsősorban a beszerzési piacaik történései alakítják. Feltételezhető, hogy a globális turbulenciák (pl. a nyersanyag- és energiaárak növekedése, logisztikai problémák, fogyó természeti erőforrások) hatása is részben a beszerzési piacokon keresztül érvényesül.

Figyelmeztető jel, hogy a nagy nemzetközi trendeket és válságjelenségeket megelőzve a tágabb környezet legnagyobb hatású, vagyis legtöbb alkalmazkodást kívánó tényezője a változó hazai gazdaságpolitika és szabályozás.​

A külső változásokhoz a vizsgált vállalkozások leginkább a jelenlegi működésük további tökéletesítésével tudnak alkalmazkodni. Vezetőik a nagyobb kreativitást és kockázatvállalást igénylő szervezeti képességeiket gyengébbnek ítélik meg. A vevőkkel való közös értékteremtést (pl. közös fejlesztést) tartják a legkevésbé fejlett képességüknek.

A nemzetközi ajánlások szerint a jövő szervezetében kevés a hierarchikus szint, illetve sokan a szervezeti határokat átlépve dolgoznak (pl. távmunkában, megbízással, munkaerőbérlés révén). E két jellemző azonban a vizsgált vállalkozások kb. felére egyáltalán nem volt érvényes.

A válaszadók önértékelése szebb képet fest a magyarországi vállalkozások digitalizációjáról, mint ami a nagy nemzetközi felmérésekből adódik. Ez összefügghet azzal, hogy a COVID-19 miatt a vállalkozások kényszerűen, de többnyire sikeresen alkalmaztak új, főleg kommunikációs technológiákat. A részletesebb válaszok viszont gyengeségekre is utalnak, pl. a transzformációs kultúra, strukturált innovációs mechanizmusok és digitalizációra támogató dedikált szervezeti erőforrások fejletlenségét, de komoly fejlesztési lehetőségek látszanak az automatizáció pontszerű alkalmazása helyett a munkafolyamatok egészére való kiterjesztésére is.

Szintén árnyalja a hazai vállalkozások digitális kultúrájának megítélését, hogy bár az üzleti célú adatelemzés mint új technológia vállalati mérettől függetlenül a minta egészében nagy figyelmet kap, mégis csak a nagyvállalatok felsővezetői azok, akik azután a döntéseiket is jellemzően adatvezérelt módon hozzák.

A kizárólag hazai piacra dolgozó cégekkel szemben a nemzetközi piacokon is aktív vállalkozások jobban megfelelnek „a jövő szervezete” képnek szinte minden eddig tárgyalt dimenzió tekintetében. Ugyanez igaz a meghatározó részben külföldi tulajdonú hazai vállalkozásra is. Megítélésünk szerint a nemzetköziesedés és a jövőállóság egymást feltételezi.

A vizsgálat megerősítette, hogy az ún. átalakító (transzformációs) vezetési stílus – a hagyományos tranzakciós és a “nem vezető” vezetési stílusokkal szemben – nagymértékben hozzájárul a változásokat gátló tényezők (pl. ellenállás, alacsony munkamorál) csökkentéséhez, emellett támogatja az innovációt és a digitalizációt. Az átalakító stílusú vezetők – akik többek között az inspiráló motiválást, az idealizáló hatást (példakép nyújtását) és az intellektuális stimulálást tartják fontosnak – ráadásul sokkal inkább értelemtelinek érzik a munkájukat.

Javaslatok a hazai vállalkozások vezetőinek

„A jövő szervezetére és vezetőjére vonatkozó szakmai ajánlások követése minden vállalkozás, sőt akár nem üzleti szervezet számára kulcsfontosságú, de nemzetgazdaságilag is kritikus” – mondta Drótos György, a kutatás vezetője a sajtóbemutatón. A kutatók nyolc javaslatot fogalmaztak meg, amelyeket a magyarországi vállalkozások vezetőinek érdemes megfogadniuk:

· Képezzék magukat és vezetőtársaikat a jövő szervezete és a jövő vezetője témakörében! Figyeljék és kövessék az ágazatukon belül sikeres vállalatok új szervezeti és vezetési megoldásait!​

· „Lapítsák le a piramist”, egyben adjanak nagyobb felhatalmazást a közvetlen munkairányítóknak és a vegyes összetételű csoportoknak!​

· Fektessenek nagyobb hangsúlyt arra, hogy vezetőik fejlett digitális készségekkel rendelkezzenek, illetve igazi csapattagokká váljanak, akik egyszerre képesek és hajlandók az intenzív együttműködésre a szervezet határain belül és kívül egyaránt!

· Törekedjenek az automatizálás és más digitális technológiák folyamatszintű alkalmazására és a szervezet egészében történő kiterjesztésére!​

· Fektessenek az adatalapú működést lehetővé tevő technológiai megoldásokba, de párhuzamosan fejlesszék a szervezet döntéshozatali kultúráját is!

· A nagy változások sikeres megvalósításához ismerjék meg és alkalmazzák az átalakító (transzformációs) vezetési stílust!

· Tudatosan neveljenek ki egy új vezetői generációt, amelynek tagjai számára természetesek a jövő szervezetével és vezetőjével szemben támasztott fenti elvárások!​

· A jövőre való felkészülést ne egyedi akciók formájában, hanem alaposan megtervezett többéves program keretében végezzék! Ehhez, ha kell, vegyék igénybe a témával tudományosan és a gyakorlatban egyaránt foglalkozó szakértők segítségét!